如何有效地进行集中式公寓的产品和规划？

这是未来域青年公寓创始人王宇在房东东主办的中国公寓创业论坛上的演讲实录，统一整理后和大家分享。

大家好，我是未来域青年公寓创始人 王宇，今天我来谈谈集中式公寓的产品和规模。我之前在万科做产品经理，后又共同创建了中国第一个连锁集中式公寓品牌，所以，在集中和分散式公寓的品类选择上面，我们毫不犹豫选择了集中式，一是因为团队本身的职业背景，我们从整个开发的逻辑，从前期的拿物业、规划、设计、改造、运营，到最后社交的共建，一直到未来的做法，更多的是看中了集中式公寓的特点。今天在座各位有人做集中式、有人做分散，有人做平台。
我今天主要讲一下集中式的优点：
第一，稳定性强，大家知道租金在10到15年，或者更高的年限。对于经营者而言，生命周期比较可控。第二，面对的业主是企业机构单位，本身企业单位都希望租金的增值、资产的增值，不会看你生意火爆，给你一点违约的租金，赶你走，他自己做，这种情况不太会发生。第三，产品塑造和前期投入比分散公寓相对来说范围、可容纳度更强一点。
我们截止昨天，运营房源总数是6345间，签约套数23000多件，这是未来域目前的规模。我们现在一共进入了三个城市，上海深圳是目前来说可以相对来说比较稳定的成熟一线城市。南京是咱们发源地，我们通过合作即将进入其他省会城市，这是现在的状态。
我们的主要客群，分为四大类：创业型人才、社会白领、金融投资、自由职业者，这是我们目前主要的四大客群，跟一些同行不太一样。
我们可以发现一个共性，女性占的比较多。为什么呢？我经常跟很多投资人解释，因为年轻女性客户在租金的支付意愿和能力上大大强于男性。坐在下面的男性朋友很清楚，在年轻的时候我们承担很多家庭的压力，包括要给父母寄钱，要存钱买房子、车，我们还要养女朋友。一系列家庭内外的压力。
我们专注于集中式公寓里面的研究、开发、运营，我们把产品分为五大类：第一块一线城市有的，壹级公寓，第二是白领公寓，第三是人才公寓，第四自由域即分散公寓，我们尝试了一些分散式公寓，是因为很多投资人问我们会不会做分散公寓，我们说会。我们在办公楼附近做了一个试点，结果做出来以后的财务数据是13个月回本，这个数据对于我们来说是不可思议的数据。因为一般来说集中式公寓的回本周期在三到四年，但分散式也是做了一个创新，做了一个高端的分散创新，我们后来没敢做了，我们觉得高利润的东西持续性比较弱，我们只是展示了一下分散的能力，没有大范围介入。最后我们跟品牌企业做的定制化工作，比如说“苏宁”，我们会根据你的品牌做延展配套，让你的员工更有归属感等等等等。
现在看到这个套间一共18平方，层高3.3米，我们在空间里面做了相对的改变。对于LOFT风格的设计，我们考察了全行业的做法，发现大部分做法是做钢构，而我们做了一体式家具，这个好处是在楼梯下面，我们嵌入了很多的收纳空间。我们的实力就是来源于同类地段比我们的同行业高出25%左右的一个租金价格，在同样的物业里面，我们这个项目是2850平方，我们把一楼拿出来做了配套的组合，顺应消费者除了基本居住要求之外的服务。我们的品牌和地段之外，最重要的是用极限的空间获取了相对高的溢价能力，我们自己也是在不断的去挑战，去探索好的产品能否够得到用户的不断认可。
这个是我们的太空舱的实景，我们做了一些有未来感的设计，但是这个户型比例只占了这家店的2%。我们做公寓跟同行还有一个不同的是我们每家店做了不同的户型配比，不是一揽子一种户型。我们针对的是中高端需求，并且改善用户需求。我们尽量在一个产品里面把他们的需求和价值关系融入进去。
 
这个是我们为下一个店做的演示，这个新风格在颜色方面比较重，但是我们是第一个挑战这种风格的公寓，定这个户型的用户是一个35岁的成熟女性，未婚。那么我们也随机采访了她一下，她说当她看到这些炫彩夺目的衣帽间和墙纸搭配的时候，就会有一种即将参加宴会前的状态，会在衣帽间挑选华丽的礼服。整个采访过程当中她是带着笑容进行沟通的，因为她知道这个房间是她的个性体现，最起码在租期内属于她的。她的反馈对于我们产品设计者而言是一种高度认可，我们希望我们的业主每一个人都能够有对于我们的产品这样的反馈。
最后讲一下创业心得。第一排的嘉宾95%认识我，我们经常在一起开玩笑、探讨每家公寓品牌的特性和方向。最近对于公寓行业报道比较多，参与者比较多，我们其实是带着非常欢迎的心态，希望大家参与进来，希望大家对于行业有更多的认知。但是我们不希望更多的人走我们以前的一些老路。成功的经验我们还不敢滔滔不绝，但是我们走的一些错路我们非常清楚。不是危言耸听公寓这个行业，但在我的认知里面它就是不动产，而且它的房地产属性非常强。不是说我们现在租金不赚钱就可以指望别的东西赚钱，我个人认为是不可能的。规模没有达到一定体量，说互联网等等，会让自己进入一个误区，不一定感动别人，但是一定首先误导了自己。我给在座的各位想要参与到公寓行业的朋友们说几句真心话，我们经历了很多政府类的干扰因素、工程施工方的百般刁难，包括运营过程中碰到的一些困难，包括一些新闻媒体不健康的报道等。其实我们同行遇到的问题我们都有碰到，只不过我们不是聚光灯下的，但是都已经暴露出来。
我们的创业心得，简单的讲就是四个方面：
第一，我们敢于沉默。其实这个行业，像我一开始说的，本来没有很多人知道。一直到我们雷老大投了一家，给我们行业树了一面大旗。我们经常在探讨产品、未来，但是我们发现我们跟房东谈判的时候对方总是说谁找我们谈过了，他的价格更高，或者怎么样。我们发现这些房东现在非常聪明，他们会找到这个行业里面相对体量和支付能力比较强的几家进行类比，或进行一些假设，让大家自相残杀，最后他渔翁得利。但是这些拿房成本高了以后，就要在一段周期里面认沉默成本，所以尽量不去让更多人认为我们是怎么样的机构，哪怕我们有很多资金也不能无休止的获取一些不健康物业。另外做产品也好或者做创新也好，我们希望业内人士可以经常聊一聊，但是尽量不要成为一个媒体炒作的砝码，或者一个新闻报道，让一些政府机关或者部门关注我们，我们还需要实实在在做事情。在我们不够成熟的时候，不够强大的时候，我建议大家尽量选择沉默，因为我们是这样做的。我们在近期由于很多原因，包括房东东的全教授给到我们这样一个跟大家交流的机会，以前我个人从来不参加和参与未来域报道的问题，但是全老师的魅力太大。
第二，我们敢于放弃。其实我们当时在做公寓这个类别选择的时候，很多人告诉我们可以做这个那个，可以做众创空间，可以做分散式公寓，我觉得都不合适，因为我们在我们最熟悉的地头领域还没做成什么，我们有什么资格说我们可以做一切。如果都可以那我还可以做餐饮、洗衣房，不可能的事情。我们就做了一个简单的内部判断叫定位，我们定位我们是一家专注做公寓运营的资产管理公司，未来要打造一个现在流行的说法带有生态圈体系的产业链，打造一个平台。我们在发展的过程中花了四年的时间深耕细作中高端的市场，我们没有迈出更大的一步，中间有很多人提出条件让我们出去，但是我们觉得自己不够成熟，团队的搭建、标准化产品的逻辑和成本的显性的控制能力还都不具备。我们最后就做到了两个字叫“专注”，专注产品、区域，所以过程中间很多人碰到这样的问题，我建议大家考虑适当的时候做准确定位，选择性放弃。
第三，我们敢于承担。我记得我们最早的时候拿一些陌生区域的物业，当时的一些租金成本远远高于之前的租金成本，最后通过我们内部不断的一些争执也好，还是头脑风暴也好，最后产品改良、价值感提高。对于集中式公寓而言，圈地的动作要靠一些强有力的，内部的设计能力、管理能力做都到位的进行匹配。我们不能说我们假设这个房子一千块钱拿下，租到两千六甚至更高，这是不可能的。我们觉得我们一定是比以前更优秀，因为我们做了很多的改良，我们的品牌价值更高了，那个时候我们探索一些陌生领域，我们的风险管控能力会更强。这个过程当中外面不知道我们的价格，但是我们在过程当中给每个端口的负责人承担各自的内部压力，管控要更加到位，销售价格更加让市场接受，才能够做得更好。
第四，我们敢于认错。其实过程中间发现我们做了很多错误的事情，不论我个人的决策还是公司的定向，还是产品面世以后实际用户的反馈，很多没有达到预期。但是这个不要紧，作为人，要敢于认错，不对就是不对，该调整就调整，方向有问题就要找一些智者、前辈、投资人和我们紧密结合在一起。因为我觉得我们的投资人也好，同事也好，都有可能是一辈子的朋友。我们不排除任何同行业之间的合作，不排斥和任何投资人关于方向的探讨。我们更愿意听到客户批评我们的话，比如你卫生间不合理，马桶上面不合理，还有很多客户问莫名其妙的问题，这些问题是好事，最起码他关注你的产品，他已经把我们给予他的小空间当成自己的家，要不然他不会跟你计较，如果是一般的酒店他就走了，不会谈这么多。当他每次把产品用户体验反馈到我们的内部的CRM系统里面，我们发现很多东西是我们想不到的，未来我们要让他实现他自己的理想。
最后一句话，就是我经常跟我们的股东讲：我们不太在乎每天是不是在聚光灯下，我们非常在意每年的公寓盛宴是否能跟大家分享。简单一句话：“活着比什么都好。”谢谢大家！